Agilidade e colaboração devem dialogar nas organizações


O aumento da volatilidade, incerteza, crescente complexidade e informações ambíguas (VUCA) criou um ambiente de negócios no qual a colaboração ágil é mais importante do que nunca. As organizações precisam estar continuamente atentas aos novos desenvolvimentos do mercado e às ameaças da concorrência, identificando especialistas essenciais e formando e dispersando agilmente as equipes para ajudar a lidar com essas questões rapidamente. No entanto, esses grupos interfuncionais, muitas vezes, se chocam com incentivos desalinhados, tomada de decisão hierárquica e rigidez cultural, fazendo com que o progresso não ocorra ou que nenhuma ação seja tomada. Uma parte significativa da questão é que o trabalho ocorre por meio da colaboração em redes de relacionamentos que geralmente não espelham estruturas de relatórios formais ou processos de trabalho padrão. Intuitivamente, sabemos que a intensidade colaborativa do trabalho disparou e que as colaborações são centrais para a agilidade. No entanto, a maioria das organizações não gerencia a colaboração interna de maneira produtiva e presume que a tecnologia ou organogramas formais podem gerar agilidade. Esses esforços, incontáveis vezes, falham porque carecem de redes informais - por exemplo, funcionários que compartilham interesse em uma inovação tecnológica como inteligência artificial ou paixão pela sustentabilidade ambiental, que podem unir os sistemas empresariais e operacionais da organização levando ideias de vanguarda a pessoas que tem os recursos para começar a experimentá-los e implementá-los. Para começar a deixar luz sobre esta questão, seguem algumas sugestões:

1. Incentive os funcionários sobrecarregados a redistribuir o trabalho colaborativo em conjunto com seus gerentes. Um trabalho inovador do Institute for Corporate Productivity (ICP) descobriu que reconhecer e transferir demandas colaborativas dessa maneira é uma prática que tem três vezes mais chances de ser encontrada em organizações de alto desempenho em comparação àquelas com desempenho mais baixo.

2. Entenda como os funcionários acabaram no centro - e se é resultado de uma posição formal ou características pessoais. Então, tome as ações corretivas necessárias para reduzir a sobrecarga. Por exemplo, mudanças simples em alguns comportamentos podem render até 18-24% mais tempo para colaboração. Tais comportamentos incluem: gerenciar reuniões com mais eficiência, criar um clima eficiente de uso de e-mail, bloquear tempo em calendários para trabalho reflexivo, negociar demandas de papéis e evitar gatilhos que nos levem a participar de projetos ou reuniões quando não devemos, cite apenas alguns.

3. Mapeie as interdependências entre as diferentes equipes nas quais seus principais participantes contribuem a fim de entender e planejar riscos potenciais. Quando uma estrela está no centro de vários projetos, um choque-surpresa em um time pode criar ondulações desagradáveis ​​bem além do time abalado.

4. Certifique-se de que os líderes de equipe tenham um plano de backup para cobrir essas emergências. Eis alguns passos que, se dados com transparência, podem surtir ótimos efeitos e muito... muito menos retrabalho.

(Fonte de pesquisa, HBR newsletter, may – 2018)

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