Por que líderes não desenvolvem habilidades que necessitarão no futuro? Parte 01


Muitas organizações já têm desenhado competências necessárias a serem desenvolvidas em vários níveis de gestão, aborda mais uma vez a revista HBR. Porém, é impressionante como as organizações estão encontrando dificuldades para incorporar qualidades e comportamentos em suas pessoas. Isso porque o principal obstáculo é invisível: a resistência interna que todos os seres humanos experimentam, geralmente inconscientemente, quando são solicitados a fazer uma mudança significativa.

Cognitivamente, ele aparece como uma mentalidade - crenças e suposições fixas sobre o que nos tornará bem-sucedidos e o que não será. Emocionalmente, geralmente assume a forma de medo. A complexidade dos desafios enfrentados pelas organizações está se esgotando à frente da complexidade do pensamento necessário para abordá-los. Uma empresa muito centralizada em suas decisões talvez ofereça dificuldades para implantar modelos de inovação uma vez que a liberdade do criar pode ficar impossibilitada pela autoridade que decide. Assim, aquele que tiver que desenvolver a competência de Criatividade e Inovação, como um drive de suas competências, ficará frustrado: entende que precisa mudar seu comportamento ao mesmo tempo que teme a falta de apoio; levando-o assim a uma possível recuada em suas atitudes o que é visto como o não desenvolver de uma competência. A solução? Descentralizar. Assim, é preciso capacitar mais pessoas para tomar decisões. Todos podem adivinhar a solução, mas o principal desafio que a maioria das grandes empresas enfrenta atualmente é quebra de modelos, de paradigmas além da interrupção, cuja resposta exige uma nova estratégia, novos processos e um novo conjunto de comportamentos. Mas se os funcionários são valorizados e recompensados ​​há muito tempo por comportamentos como praticidade, consistência, autoconfiança e prudência, por que não achariam desconfortável abraçar comportamentos como inovação, agilidade, colaboração e ousadia? Quando nos sentimos desconfortáveis ​​ou estressados, tendemos a dobrar o que funcionou para nós antes. O uso excessivo de qualquer qualidade acabará se transformando em um passivo. Muita prudência se congela na timidez. Super enfatizar a praticidade sufoca a imaginação. Consistência se transforma em previsibilidade. A maioria de nós tende a ver os opostos de maneira binária. Se um é bom, o outro deve ser ruim. Através dessa lente, a única alternativa à prudência é a imprudência. Se você não está sendo prático, não está sendo realista. Ambos convidam a falha. Além disso, se você valoriza uma qualidade como a prudência, é fácil confundir seu oposto positivo - ousadia - com seu oposto negativo - imprudência, que é precisamente para proteger a prudência.O que não vemos é que faz mais sentido equilibrar praticidade e inovação, ousadia e prudência, colaboração e autoconfiança, agilidade e consistência - sem escolher lados entre elas. E, então, desenvolver mais competências com mais assertividade. E como estimular esta nova percepção?

O líder desafiador constantemente empurra seu pessoal para se esticar e crescer, mas sob estresse, ele pode ser esmagador e até mesmo brutal. O líder atencioso faz com que as pessoas se sintam seguras e valorizadas, mas pode resistir a empurrá-las para além das zonas de conforto atuais e nem sempre as responsabiliza. O líder desafiador tende a confundir o cuidado com a mimada, enquanto o líder atencioso pode se sentir desafiando as pessoas, o que equivale a crueldade. E como fazê-lo? Lemos juntos no próximo blog.


(Adapt. https://hbr.org/2018/10/why-leaders-dont-embrace-the-skills-theyll-need-for-the-future)

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