O líder volta ao nosso foco, ao primeiro plano da atenção. Contudo, ser líder e guiar os seus, é um fenômeno que não se opera apenas individualmente, mas também organizacionalmente. O case da revista HBR trabalha com uma empresa de capital de risco que se orgulhava de se diferenciar dos concorrentes construindo sua cultura em torno de colegialidade, cuidado e consenso. Com certeza, todas as vozes foram ouvidas em torno de decisões, e os funcionários trataram uns aos outros com consideração e respeito. O problema era que essas qualidades eram tão usadas que provocavam paralisia na tomada de decisões e uma aversão ao fornecimento de feedback honesto, deixando os funcionários desconfortáveis com a situação. Não é possível transformar verdadeiramente um negócio sem simultaneamente transformar o seu pessoal. Isso requer compreensão e exploração dos fatores complexos, cognitivos e emocionais, que impulsionam seu comportamento. A atenção para a vida interior das pessoas é rara para a maioria das empresas, mas encontramos vários movimentos que ajudam a tornar isso possível. Vamos a eles:
Abrace o desconforto intermitente. O nosso instinto humano comum é evitar a dor a qualquer custo, mas o crescimento requer ultrapassar nossa atual zona de conforto. Para fortalecer um bíceps, é necessário elevar o peso repetidamente até a insuficiência muscular. Isso é o que sinaliza ao cérebro para construir mais fibras musculares. O mesmo vale para nos desafiarmos a nos tornarmos mais resilientes emocionalmente e menos rígidos e habituais cognitivamente.
Concentre-se primeiro na construção do músculo da auto-observação, individual e coletivamente em toda a organização. A auto-observação é a capacidade de se afastar de nossos pensamentos e emoções sob pressão. Nós nos referimos a isso como a "Regra de Ouro dos Gatilhos": o que você se sentir compelido a fazer, não faça isso. Em vez disso, observe sua experiência interna com curiosidade e desapego, assim como a ação em um filme ou o comportamento de estranhos. Em vez de reagir, respire fundo e, em seguida, pergunte-se "Como eu me comportaria aqui no meu melhor?"
Projete testes pequenos, limitados no tempo, das suposições que você tem sobre as consequências negativas que você imagina se criar um novo comportamento específico. Será que reservar tempos específicos para pensar de forma criativa e reflexiva realmente impedem que você realize um trabalho urgente ou leve a novas ideias, mais eficiência e melhor priorização? Será que sair do seu caminho para ser apreciativo exige que você desista de seus altos padrões? Por outro lado, o fato de fornecer um feedback sólido em tempo real tem que ser indelicado, ou pode ser entregue honestamente como incentivo para crescer?
Einstein estava certo de que "não podemos resolver nossos problemas com o mesmo nível de pensamento que os criou". O desenvolvimento humano significa progressivamente ver mais. Aprender a abraçar nossa própria complexidade é o que possibilita gerenciar mais complexidade. E o líder, incontáveis vezes, é aquele que, em meio ao congelamento e à recusa, ao medo e às reservas, persevera como exemplo de que a mudança é possível e ele já passou por este processo, humanizando-o e tornando o tal processo tangível.
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